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咨詢事業部第二期培訓報告

日期:2014年9月26日 09:42

咨詢事業部第二期培訓報告

上海波音二期機庫工程項目管理案例:波音項目管理的服務范圍包括設計管理、報批報建、招標采購管理、合同管理及投資控制、施工階段管理、竣工驗收和移交管理。

在報批報建過程中遇到審批制度的改革,由于專職報建人員根據原有經驗,在送審過程中出現多次反復,且項目報建審批需要民航和建設系統的雙重審批,為節省審批時間,曾嘗試先進行建設系統的審批,但最后經風險分析,建議按程序完成審批,避免不必要的風險;在環評審批過程中,由于環保局出臺最新規定,遇到一些阻礙,項目管理公司提出方案:要求環評單位的詳細計算報告呈遞給環保局,最終達到環保規定要求,完成環評審批;在雷達的問題,項目管理公司與華東空管局溝通達成最后的審批意見。獲得的經驗:需關注審批的改革信息,專業人員協助報建人員完成各項審批,各審批信息需及時向設計院反饋。

在招標策劃過程中,項目管理公司根據波音一期的經驗,減少了業主方與承包商之間的合同,這樣減少風險;其中由于設計圖紙的深度不夠,部分專業不具備采購條件,由波音采購。在投資控制過程中,項目管理公司根據項目總進度計劃和一期的采購進行調研,并準備各年度、各月的資金預算表,每月款項支付與資金預算基本相符,這一方案實施結果較為理想。在進度管理工程中,通過分析進度滯后原因,并采取相應補救措施,并給出計劃通過補救后完成的時間。在設計與技術管理過程中,遺漏了抗震鑒定這一關鍵節點,這將影響工期,即時采取相應補救措施,將風險降為最低。在風險評價與管理中,制定風險分析評估報告,供業主審核。

東方藝術中心、世博中心項目案例:充分理解對方,理解對方深層次的想法;時刻與對方保持溝通,在溝通中抓住需要的信息;在向領導匯報之前提前演練;設計管理必須注重合同管理,規避風險。

國際工料測量簡介:國內傳統工程管理模式——DBB模式,造價控制效果差的原因:招標圖紙達不到深度要求,合同開口,變更資料準確性差,設計圖紙深度及質量達不到要求等。

國際傳統DBB模式,在設計階段,整合設計及顧問團隊,完善設計成果文件;編制各種設計方案估算供方案參考及確定項目投資控制金額;確定各標段的造價控制目標;提供合同策劃,建立設計、招標及施工三者的鏈接;根據合同架構提出各標段滿足招標要求的設計深度及進度要求作為設計單位出圖及招標依據;制定現金流量表。招標階段:各設計顧問提供相應的技術要求,清晰列明工程范圍、界面、技術要求文件等;確定合同架構內各合同之間的界面;根據招標工程特點、結合工程管理及發包方要求,編制基本要求;進行回標分析,解決回標合同及商務上的疑問,減少合同及價格上的風險;在變更圖紙上標明修改處。施工階段:每隔一階段編制一份造價報告,反映概算價、合同價、當月的變更匯總價等。

國際傳統的DBB模式,在招標圖設計階段,需要各顧問提供相關專業的技術要求,并在合同中體現,提前規避了風險。

通過三個項目的學習和交流,項目管理的目標管理,成本管理以及風險管理在工程管理中都很重要。其中風險管理尤為重要,風險管理即通過風險的識別、預測和衡量、選擇有效的手段,盡可能降低成本有計劃地處理風險。對風險的處理有回避風險、預防風險、自留風險和轉移風險等四種方法;風險管理的過程都是通過科學的研究辦法來實現,對于風險管理研究的方法采用定性分析方法和定量分析方法,定性分析方法通過對風險進行調查研究,包括工程經驗做法,做出邏輯判斷。定量分析方法通過數理統計、概率論等數學工具計算出最優的風險管理方案。

 

 

                                                                                                                                           咨詢事業部  丁晶

                                                                                                                                                   二〇一四年八月二十七日

所屬類別: 成長在SPM

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